谈到职业发展管理模式，前段时间有幸读到一篇介绍华为职业发展管理模式的文章，读完以后，结合本公司职业发展管理的实际情况，感触颇深。华为为了顺应市场的需求，达到优先满足客户需求的目标，从一个“英雄创造历史”的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理公司。这种转变是提高企业的运作效率，降低管理内耗的必然要求。而世纪阳光在最初也是董事长“英雄般”地带领职工创造起来的，随着公司的规模越来越大，面对的市场环境越来越复杂，传统的管理模式越来越不适应公司的管理需求，职业化与流程化管理模式也随之提上了日程。
       正如文章中所说，许多企业都希望通过管理体系的规范化、标准化来推进职业化管理。但是，由于员工队伍的职业化素养不够，流程与制度推行的效果就会大打折扣。而社会上流行的各种职业等级资格认证，大多还属于宽泛的入门级阶段，无法满足企业发展的不同需求。如何将企业对员工的职业化要求与员工个人发展的切身利益联系起来？而以员工的职业发展规划来推进企业的职业化进程，就是妥善解决二者之间矛盾的最佳措施。目前来看，企业职业发展的“路程”中，需要职业生涯规划、晋级升档、绩效管理“三驾马车”齐驱。
       第一驾“马车”：职业生涯发展规划
       职业生涯发展规划的概念——一个在管理中是“熟人”，在世纪阳光中是“陌生人”的概念。它是指组织和员工基于员工个人和企业组织两方面的需求共同制定的个人发展目标与发展道路的活动。它需要职业发展通道设计、职业能力等级标准制定和职业等级认证三个方面的制度设计“保驾护航”。
目前在世纪阳光只做了前期的“试水”，等到2015年，将在晋级升档与绩效管理的基础上，搭建符合公司实际情况的职业发展规划。现在只是借鉴华为的“五级双通道”职业发展模式，初步设想从以下几步做起。
       1、职业发展通道的设计。先进行职族、职类的划分与分析，例如划分为管理族、专业族、技术族、营销族、操作族等，管理族又分为三级管理员、四级管理员、五级管理员，专业族又分为计划类、人力资源类、财务类、项目类等……；再进行通道等级划分，技术/专业任职资格分为5个级别，管理任职资格分为3个级别；然后形成类似华为的职业发展模式：       2、职业能力等级标准制定。主要是从基本条件、资格标准、参考项等三个维度。基本条件包括学历、专业经验、现职状况，用于初步判断是否可以申请一定级别的资格；资格标准包括行为、知识技能，能否获得资格的主要标尺；参考项包括绩效、素质、品质，是对资格标准认证结果的调整。
       3、职业等级认证。在华为职业发展模式中，认证分为初次认证与周期性认证两种。这也是完全符合世纪阳光的认证模式。初次认证就好比是“一个萝卜一个坑”。职业发展等级资格标准，规定了职业发展路径上不同能力等级的要求——“坑”的大小，而人的实际行为能力决定了“萝卜”的尺寸。匹配程度可以分为四种基本情况，即职业等（完全胜任）、普通等（胜任）、基础等（基本胜任）、预备等（尚未胜任），员工的胜任情况又和其静态薪酬范围相对应。资格认证就是比照行为标准将相应尺寸的“萝卜”放入大小匹配的“坑”中。初次认证之后，将来每隔1－2年，都会对职业发展状况进行周期性认证，根据认证的结果，将“萝卜”向匹配的“坑”里迁移，不断向更大的“坑”中迁移是积极的发展方向，但原地不动或向更小的“坑”中迁移的现象也会发生。
       2015年，能将上述设想逐步落实，是职业生涯发展规划建设工作的重点。
       第二驾“马车”：晋级升档
       前面提到了，世纪阳光为了2015的职业生涯规划，做了前期的“试水”，其中之一就是晋级升档的建立。晋级升档的有效实施可以保证员工以更加公平的方式增长薪酬。如果与职业生涯规划相挂钩，不同通道的不同等级会有不同的级档，当职业生涯发展水平提高，福利待遇也在提高。这样的话，员工职业生涯道理不管是纵向发展还是横向发展，都会有相应的薪酬发展。
       在12月25日，相关负责人已经将晋级升档的操作手册下发。操作手册分别对晋级升档的组织、员工参与范围、评估维度、评估成绩的合计与应用进行了详细说明。
       晋级升档评估维度包括绩效考核、学习成长、民主评议三个维度，分别占75%、10%、15%的比重。最关键的是晋级升档评估成绩的应用，因为它涉及到员工薪酬调整的级档幅度。薪酬调整最高不能突破现在薪级的最高档，如薪级4级员工最高调整到4级18档，不能突破薪级5级。在个人薪档和岗        位所在等级最高薪档相差幅度较大，且个人绩效优秀的情况下，可以一次调整较多薪档；在相差幅度较小时，即使绩效优秀，也只能微调；在个人绩效较差时，不进行级档调整或向下进行一定幅度调整。
       目前晋级升档正在进行测算，计划安排将于2015年正式组织实施晋级升档。在2015年，对晋级升档出现的问题进行修正并与职业生涯规划接轨，是其工作的重点。
        第三驾“马车”：绩效管理
        无论从职业生涯规划的角度还是晋级升档的角度看，绩效考核都是保证其顺利进行的主要手段，如果绩效考核的结果为“优秀”，则可能该员工有较强的发展潜力，可以作为后备人才来培养；如果考核结果不佳，可能是能力问题，也可能是岗位问题，需要进行综合分析，进而帮助员工转变职业生涯发展的方向，修改或者调整职业生涯规划。
       绩效管理是从2013年底开始正式提出改进的。修正的绩效管理要实现从绩效计划的制定、过程控制、绩效考核、绩效反馈、绩效改进计划等良性的循环。其中经过一年的修正与测算，基本上搭建起了公司级、高管级、模块主管级、员工级在内的四级绩效考核体系。绩效考核结果将应用与职业生涯规划跟晋级升档。绩效考核的模式如下图：
        2015年，在绩效管理方面，继续优化绩效管理体系，集中解决体系运行过程中存在的问题；完善绩效管理制度，保证绩效管理体系的健康运行；加强绩效管理宣传，形成全员绩效管理氛围，让全体职工更深入的理解绩效管理，区别以往单独的绩效考核；形成绩效管理会议制度，每季度总结一个季度的绩效运行情况并对下一季度绩效计划进行修订；借助信息化工具，将绩效管理与信息化更好的结合，实现系统化管理；通过职业生涯规划模块对绩效结果的使用，对绩效管理过程中的问题及时的修正；完善集团公司绩效管理以后，逐步统筹子公司的绩效管理，实现岗位与绩效管理的一一对应。
        在创建世纪阳光的职业发展管理模式的道路上，这才刚刚开始。在这个过程中，离不开“三驾”马车的支撑。要想使“三驾”马车越跑越快，就要统筹安排，互相协作。说到底，这需要全公司员工熟知“三驾”马车，共同驾驭。这也是写这篇文章的初衷。