编者按：“以信息化带动工业化，积极推动信息技术在各行业的应用”——随着知识经济时代的来临和全球经济一体化日渐紧密，国家提出的这一口号日渐显示出强烈的落地愿望。
　　后工业时代，信息化建设在企业市场竞争中的战略地位愈发重要。中国造纸业在经历金融危机的洗礼后，技术含量欠缺的产能和装备竞赛告一段落，“做强”时代拉开帷幕，随之而来的是企业自我修炼意识的逐渐觉醒。“不盲目投资，练好内功，积极应对市场变化。”中国阳光纸业控股有限公司（02002.HK）董事长王东兴甚为言简意赅，而该公司与汉普管理咨询（中国）有限公司合作的ERP项目，正是在这样的战略意识下应运而生。
　　在中国造纸业界，纸企引进ERP项目早有前例，但阳光纸业与汉普的这次联姻有着特殊的首创意义：将ERP系统与优化排刀系统成功对接后，在实际应用中一直无法得到解决的PP（生产计划与生产执行）模块难题迎刃而解。
　　8月7日，随着阳光纸业与汉普ERP一期项目上线签约，这一精彩的首创正式开篇。

行业发展的呼唤
　　一个有趣的现象是，虽然造纸业已被列入我国十大支柱型产业队列，但是，在同房地产等行业进行横向比较时，纸企在企业文化建设、管理平台搭建、资源化战略方面有着明显的差距。在很长一段时间里，中国造纸企业都在享受着卖方市场的好日子，“埋头生产、抬手数钱”是对这一时期行业表现的绝佳描述。
　　正是在这样的背景下，产能的战略地位被突出，而企业文化、管理理念等核心要素在长时间里处于被边缘化的状态。“造纸行业是资金密集型，资金流动量动辄几十亿甚至上百亿，一些纸企至今没有局域网，如此之大的家业，数据采集记录依靠人工，管理层依靠‘拍脑袋决定’的方式运营企业。”原学英，阳光纸业副总经理，此次ERP项目总负责人，对于造纸业软硬件不相容的现象，颇为担忧。
　　中国造纸企业，得益于后发的技术优势，引进和采用了世界最先进的造纸技术和生产设备，在硬件上已经实现与国际接轨，却一直牵绊于企业管理、企业文化方面的沉疴，发展路上缺乏爆发力度。
　　行业洗牌、市场调整如预期中来临，产能增速放缓，开源节流、对内部资源优化配置的课题摆上企业案头，企业管理的重要性在天枰的另一端开始上升。
　　具体到阳光纸业和ERP，正是企业自省，改善管理提高效率的一次有益尝试。企业需要的是一个集成的开放的企业信息平台，将现有的系统信息和数据有效的集成，并纳入企业运转的封闭内循环，最终为建立企业的决策支持系统提供直接信息，让公司的决策者直接受益，而这些，与王东兴董事长“企业文化建设、管理平台搭建、资源化战略”的发展思想有着不谋而合的内在含义。

尚方宝剑开了老锁
　　 对于ERP，阳光纸业的管理团队早在3年之前就已经纳入企业的战略规划之中，“对此不了解，也没有合适的项目负责人。”阳光纸业常务副总张增国并不否认企业过去在信息化方面的执行滞后。
　　一直到原学英来到后，阳光纸业才有了自己的局域网。浙大EMBA研究生，原先供职于美资企业，原学英的履历上并无太耀眼的经历，王东兴在一次巧遇的场合慧眼识珠，两人的理念对接促成了原学英转投阳光纸业。
　　值得一提的是，因为选择的产品眼光独到，相对整个造纸业市场供大于求的局面，阳光纸业的销售市场在金融风暴中并未受到太大冲击。王东兴董事长坦言，随着50万吨轻涂白面牛卡纸项目于2010年投产，公司年产能将达到120万吨，销售收入在3-5年突破五十亿。
　　摊子大了，管理就得跟上，在香港上市融资后，募集资金的使用方向之一就是ERP项目。
　　在被确定为ERP项目主要负责人后，原学英的首要任务就是对已有项目企业进行深入考察，并谨慎选择合作伙伴。业内周知的是，已经上马ERP项目的企业，有卓见成效者，但更多企业在应用时远没有达到预期中的效果。究其原因，还是体制和理念上的弊端。
　　ERP项目的实质，是通过信息系统对信息进行充分整理、有效传递，使企业的资源在购、存、产、销、人、财、物等各个方面能够得到合理地配置与利用，从而实现企业经营效率的提高。在实施过程中，不可避免地涉及到企业权力与利益资源的再分配。对于大多数本土企业来说，国有体制背景和家族企业形态都是ERP实施的巨大阻力。
　　原学英则享受到了放权的愉悦，在ERP项目上，王东兴赋予原学英“一票否决权”，为项目开展营造了良好的执行环境。有了这柄尚方宝剑，项目的实施自然畅通无阻。在近阶段的工程中，项目测试效果几近完美。
　　说到底，ERP是实实在在的“一把手工程”，是对企业领导人眼光和胸怀的考验，对此，原学英一语带过：“将事情做实了，企业管准了，我的价值观和王总保持一致”。

金钥匙的行业光芒
　　内部发展需求的迫在眉睫，外部执行条件的虚位以待，阳光纸业与汉普的携手当然水到渠成。
　　从2008年立项开始，原学英带领项目组深入各个业务部门进行现场调研，公司高层确认调研报告后，制定计划，并正式开始了项目选型。“适合自己的才是最好的。”秉承这一原则，阳光纸业对国内国际众多软件提供商、实施公司进行了深入细致的考察，最终选择了世界知名的ERP软件——SAP/R3系统，以及在国内流程行业有丰富实施经验的汉普咨询公司。
　　PP模块功能问题的顺利解决则为阳光的ERP项目添加了极高的增值分，这一国内首创带来的效果是：在造纸业界真正意义上实现了管控一体化，积极扩大了项目的整体效果，加强了标准性、一致性、完整性。董事长王东兴在接受媒体采访时对ERP极为推崇：“ERP应该在造纸业得到推广，企业修炼内功，ERP是最好的辅助工具。”
　　据悉，在项目的实施过程中，王东兴从蓝图设计到每一个节点的控制都进行了详细的过问，真正将“一把手工程”落到实处。
　　由于项目的进程把握较好，加之项目组、软件厂商、实施公司三方的鼎力协同，积极完善系统方案，经过4个月的系统试运行，各方面评估显示，系统已经满足了正式上线切换的条件，阳光纸业ERP项目最终于2009年8月1日正式上线。在这个过程中，实施公司汉普起到了积极作用，据该公司中国副总裁陈政表示，与阳光纸业的这次合作，在与王东兴进行充分沟通后，汉普一改惯常的“6+1”模式，采用了“4+3”服务方式，在尽力实施项目的同时，将售后服务时间延至三个月，以保证ERP项目能够自上而下得到无畅通运行。
　　ERP之于阳光，是打通企业任督二脉的一次提升；阳光ERP项目的实施之于中国造纸业，则是一次具有普世价值的创新实践新高！

摘自《中国纸业网》